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Corporate Governance und Alliance Governance –
Integration des Managements von Kooperationen in die Unternehmensteuerung

Abstract

Unternehmenskooperationen haben seit den 80er Jahren stark an Bedeutung zugenommen. Viele Unternehmen gehen strategische Allianzen ein, um sich im Wettbewerb weiter behaupten zu können. Allianzen werden aus diversen Gründen eingegangen, die manchmal dem Erfolg dienen, aber auch in einzelnen Fällen zum Überleben einer Unternehmung beitragen.
Um verschiedene Ziele zu erreichen, werden diverse Allianzen mit unterschiedlichen Partnern geschlossen. Folglich hat sich die Anzahl der Allianzen pro Unternehmen erhöht und man kann von einem Netzwerk sprechen.
Die Manager der Unternehmen sind mit einer neuen Herausforderung konfrontiert, da es nicht mehr gilt ein oder zwei Allianzen eines Unternehmens zu steuern, sondern ein ganzes so genanntes Portfolio von Allianzen.
Die verschiedenen Partner mit ihren Abhängigkeiten untereinander müssen von dem Unternehmen koordiniert und gesteuert werden können. Dazu bietet sich ein Portfolioansatz an, mit dem sich die Allianzen und ihre Abhängigkeiten darstellen lassen. Die Aufgabe für die Steuerung und die strategische Ausrichtung der Allianzen sehen viele Autoren in einer zentralen Einheit im Unternehmen.
Trotz der noch geringen Erfahrung wird das Multiallianz-Management? weiterhin an Bedeutung gewinnen und sich weiterentwickeln.

1. Definition Alliance Governance
2. Ansätze in der Steuerung mehrerer Allianzen
3. Exkurs: Portfoliotheorie von Harry M. Markowitz
4. Allianzportfolio
5. Literaturverzeichnis


1. Definition Alliance Governance

Der Begriff Alliance Governance bezieht sich auf die Führung von Allianzen eines Unternehmens. Er unterscheidet sich von Corporate Governance in dem Sinne, dass die zu führenden Akteure keine Individuen sind, sondern Unternehmen.
Doz und Hamel definieren Alliance Governance wie folgt: „… how an alliance is managed, how it is organized and regulated by agreements and processes, and how the partners control and influence its evolution and performance over time.“

2. Ansätze in der Steuerung mehrerer Allianzen

Es mangelt noch an Erfahrung in Bezug auf die Steuerung mehrerer Allianzen. Trotz alledem haben sich verschiedene Autoren bereits mit der Thematik auseinandergesetzt.
Lichtenthaler und Lichtenthaler bekräftigen, dass sich Unternehmen, zusätzlich zu dem Erfolg einzelner Allianzen, besonders auf den Gesamterfolg aller Allianzen konzentrieren sollten. Viele Unternehmen haben eine so genannte Allianzfunktion eingerichtet. Diese Unternehmenseinheit soll u.a. dazu dienen das Wissensmanagement zu verbessern und die Allianzen zu koordinieren. Die Effektivität dieser Einheit hängt davon ab, ob sie auf einer geeigneten Unternehmensebene angesiedelt ist und wie sie organisiert wird. Die Mitarbeiter dieser Einheit koordinieren externe Angebote für Allianzen und treten an potentielle Partner heran. Daher sollten sie über spezifisches Wissen über die Partner, die Geschäfte, die Verhandlung von Allianzvereinbarungen und über verschiedene Allianztypen, wie F&E-Allianzen?, verfügen. Die Aufgabe der Leitung gehört einem Allianzdirektor, der an die oberste Führungskraft Bericht erstattet.
Benjamin Gomes-Casseres? macht zwei Vorschläge für eine Führungsstruktur. Einmal gibt es die Möglichkeit ein separate Organisation zu schaffen, die sich mit dem Management aller Allianzen beschäftigt. Diese Form ist bei einer sehr großen Anzahl an Allianzen, die mitunter noch konkurrieren, durchaus von Vorteil. Die Organisation wäre eine neutrale Lösung. Ansonsten gibt es die Möglichkeit das Management im zentralen Unternehmen des Netzwerkes anzusiedeln. Dieses Unternehmen kann das Netzwerk als sein Portfolio gestalten und managen. Die zweite Variante ist gebräuchlicher, als die einer separaten Organisation.
Lorenzoni und Baden-Fuller? untersuchten verschiedene so genannte
„strategic center“. Diese können mit dem zentralen Unternehmen in einem Netzwerk gleichgesetzt werden. Die Mitarbeiter strategischer Center erwarten von den Partnern nicht nur passiv an der Kooperation teilzunehmen, sondern kreativ zu sein und Lösungswege für Probleme zu finden. Es wird versucht die Kompetenzen der Partner weiter zu entwickeln, indem Zugang zu Wissen und Fähigkeiten gewährleistet wird. Die untersuchten strategischen Center arbeiten oft nach dem Prinzip „borrow-develop-lend“ . Dabei werden existierende (technologische) Ideen anderer Unternehmen von dem strategischen Center gekauft oder per Lizenz erworben. Diese werden in der eigenen Organisation weiterentwickelt und anschließend an die einzelnen Partner im Netzwerk verliehen, um weitere Ergänzungen vorzunehmen und diese zum eigenen Vorteil zu nutzen. Mit Hilfe dieses Prinzips kann das strategische Center Entwicklungskosten senken, den Fortschritt ankurbeln und Projekte durchführen, die normalerweise außerhalb des eigenen Tätigkeitsbereiches liegen.
Im strategischen Center laufen alle Fäden zusammen. Es wird versucht ein gemeinsames Ziel aller Parteien aus verschiedenen Sektoren und über mehrere Ebenen der Wertkette zu schaffen. Damit verbunden sollen ebenfalls Vertrauen und Wechselseitigkeit zwischen den Partnern entwickelt werden.
Cools und Roos befürworten ebenfalls eine zentrale Einheit im Unternehmen, die so genannte Allianzabteilung, die sich mit dem Management des Allianzportfolios befasst. Um das Allianzportfolio zu verwalten, nutzt Royal Philips Electronics eine Matrix mit vier Segmenten (s. Abb. 1). Die Allianzen werden je nach hohen oder niedrigen Synergieeffekten zwischen den Partnern und langfristigen Wert für das Unternehmen in eines der vier Felder eingeordnet.

Abb. 1: Allianz-Matrix? nach Royal Philips Electronics

Geschäftsallianzen sind eher operational oder taktisch angelegt und konzentrieren sich gewöhnlich auf die Bereiche Logistik oder Beschaffung. Strategische Allianzen legen meist den Fokus auf die Schaffung neuer Produkte oder Dienstleistungen. Beziehungsallianzen sind beständige Partnerschaften oder umfassen viele Abteilungen. Die Unternehmensallianzen setzen sich aus zehn Allianzen zusammen, die jährlich vom Unternehmen als die strategisch wichtigsten identifiziert werden. Jede dieser Allianzen wird von einem Vorstandsmitglied unterstützt. Die Allianzabteilung hat unterschiedliche Funktionen für die einzelnen Allianzgruppen. Es agiert für Geschäfts- und strategische Allianzen als ein Kompetenzcenter. Beispielsweise gewährleistet es, dass eine geeignete Allianzstrategie ergriffen wird oder identifiziert best practices im Allianzmanagement und leitet sie weiter. Verwaltet werden diese Allianzen direkt durch die Geschäftseinheiten. Wenn Geschäfts- oder strategische Allianzen dagegen den Status von Beziehungs- oder Unternehmensallianzen erlangt haben, werden sie unmittelbar von der Allianzabteilung verwaltet. Die privilegierten Unternehmensallianzen verfügen über einen eigenen Allianzmanager, der alle Angelegenheiten zwischen Philips und dem Partner überwacht. Mit diesem Ansatz kann die Geschäftsführung sich einen Überblick über die kritischsten Allianzen verschaffen.
Alle Allianzen eines Unternehmens bilden das Allianzportfolio. Eine Veränderung der zwischenbetrieblichen Konstellation der Allianzpartner wirkt sich auf das Portfolio und die Unternehmensentwicklung aus.
Nach Hoffmann ist die Formulierung und Implementierung einer Portfoliostrategie eine elementare Aufgabe des Allianzmanagements.
Hoffmann untersuchte 25 europäische Unternehmen und deren Multiallianz-Management?. Dabei kristallisierten sich vier Aufgaben als die wichtigsten für das Management eines Allianzportfolios heraus.
1) Die Entwicklung und Implementierung einer Portfoliostrategie.
Die strategische Ausrichtung des Allianzportfolios erfolgt auf zweierlei Ebenen, auf der Unternehmensebene und der Geschäftsebene. Auf der Unternehmensebene wird eine allgemeine Allianzpolitik für alle Allianzen des Unternehmens definiert und mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht. Diese beinhaltet beispielsweise Anforderungen an die Partner oder generelle Prinzipien für das Management und die Kontrolle der Allianzen.
Auf der Geschäftsebene werden alle Allianzen einer Geschäftseinheit an der Geschäftsstrategie ausgerichtet. Beispielsweise lautet ein strategisches Ziel einer Geschäftseinheit die Entwicklung einer neuen Technologie. Alle Allianzen, die zur Erreichung des Ziels eingegangen wurden, werden anhand dieses Ziels ausgerichtet.
2) Die Koordination innerhalb des Portfolios, um Synergien zu nutzen und Konflikte zwischen Allianzen zu vermeiden.
Sobald mehrere Allianzen ein Ziel verfolgen, wie es mit der Geschäftsstrategie festgelegt wird, ist es notwendig diese zu koordinieren, um Synergieeffekte auszuschöpfen und Konflikte zu verhindern. Der Koordinationsaufwand ist umso höher,
- desto größer die Anzahl an Allianzen in einer Geschäftseinheit und die Gesamtanzahl im Unternehmen,
- desto höher die durchschnittliche Anzahl der Partner pro Allianz und
- desto größer die Redundanz der Partner.
3) Die Überwachung und Kontrolle des Beitrages des Allianzportfolios zu der Geschäftsstrategie und der Unternehmensstrategie.
Sobald Strategien formuliert werden, muss auch gewährleistet sein, dass diese eingehalten werden und die Allianzen dazu beitragen.
4) Einrichtung eines Allianz-Managementsystems?, um die verschieden Aufgaben des Multiallianz-Managements? zu unterstützen.
Ein Allianz-Managementsystem? beinhaltet formalisierte Prozesse und standardisierte Werkzeuge, um das Management einzelner Allianzen oder des gesamten Portfolios zu unterstützen.
Die vorgestellten und teilweise in der Praxis verwendeten Steuerungsmöglichkeiten bieten einen Einblick in das Management von Allianzen. Im weiteren Verlauf wird ein Portfolioansatz aufgegriffen, um die Allianzen eines Unternehmens dazustellen.


3. Exkurs: Portfoliotheorie von Harry M. Markowitz

Harry M. Markowitz entwickelte 1952 die Portfoliotheorie , um Handlungsanweisungen für Investoren für ein optimales Anlageportfolio zu geben.
Dabei wird das Risiko besonders berücksichtigt, da man von risikoscheuem Verhalten der Investoren ausgeht. Man spricht von risikoscheuem Verhalten, wenn ein Investor bei einem vorgegebenen Anlageerfolg ein möglichst geringes Risiko eingehen will. Dementsprechend akzeptiert er ein steigendes Risiko nur dann, wenn gleichfalls die Rendite steigt.
Eine weitere wichtige Erkenntnis ist die der Risikosenkung. Nimmt man beispielsweise zwei Wertpapiere A und B. Wertpapier A ist mit einem geringeren Risiko behaftet als Wertpapier B. Dafür Hat B einen höheren erwarteten Ertrag als Wertpapier A. Das Risiko von A kann nochmals gesenkt werden, indem Wertpapier B, trotz höherem Risiko, bei der Anlageentscheidung zum Portfolio hinzugenommen wird. Vorrausetzung ist, dass sich die Wertpapiere möglichst unabhängig voneinander entwickeln, das heißt möglichst keine Korrelation aufweisen. Somit erzielt man eine Risikosenkung durch Risikostreuung.

4. Allianzportfolio

Mahnke und Overby und George et al. machen den Vorschlag die Portfoliotheorie auf das Management von Allianzen zu übertragen. Ein Portfolio mit verschiedenen Wertpapieren kann folglich mit einem Portfolio von Allianzen verglichen werden.
Wenn Unternehmen Allianzen eingehen um Erträge dadurch zu erzielen und diese Allianzen aber auch Risiken bergen, kann die Portfoliotheorie herangezogen werden. Wie ein Investor sein Portfolio an Wertpapieren versucht zu optimieren, indem er die Wertpapiere kombiniert und auf den richtigen Zeitpunkt für den Kauf und/oder Verkauf derselben spekuliert, so kann auch ein Allianzmanager eines Unternehmens den Gewinn bzw. das Risiko eines Allianzportfolios durch die Kombination verschiedener Allianzverträge und die Schließung neuer oder Beendigung alter Allianzen optimieren. Es gibt einige Parallelen, die es zulassen die Portfoliotheorie auf Allianzen teilweise zu übertragen. Ein finanzielles Portfolio ist eine Reihe von Anlagen und ein Allianzportfolio ist eine Ansammlung von Kooperationen. Beide versuchen bestimmte Risiken zu diversifizieren.
Anders als bei dem finanziellen Portfolio, ist es schwer die Gewinne eines Allianzportfolios zu definieren und aufzuteilen. Es handelt sich meist um intangible Produkte, wie Fähigkeiten, die in gemeinsamer Arbeit entwickelt wurden oder Zugang zu neuen Technologien oder Märkten.
Parise und Casher schlagen ebenfalls einen Portfolioansatz vor, der helfen soll ein ganzes Netzwerk von Geschäftsbeziehungen zu analysieren, zu gestalten und zu managen.
In verschiedenen Umfragen und Interviews mit diversen Allianzmanagern fanden sie heraus, dass es von Vorteil ist die diversen Allianzen im Unternehmen als ein Portfolio zu verwalten. Sie nennen dafür vier Gründe. Erstens kann ein Portfolio dazu dienen Synergien zu erkennen, das heißt, Allianzen zu identifizieren, die eine positive Wirkung auf andere Partner haben. Diese erkannten Synergieeffekte können dann optimal genutzt werden.
Folglich kann man auch Hindernisse erkennen, wenn ein Partner einen negativen Einfluss auf die Arbeit mit einem anderen Partner hat.
Drittens fördert ein Portfolio die Verbreitung von Wissen. Demzufolge kann Wissen, welches in einer Allianz generiert wurde auf andere übertragen werden.
Des Weiteren unterstützt ein Portfolio die Ausrichtung zwischen den Allianzen und der Geschäftsstrategie. Es kann festgelegt werden, welche Ressourcen und Fähigkeiten von Nöten sind und wie diese durch Allianzen erschlossen werden können.
Parise’ und Casher’s Portfolioansatz setzt sich aus drei Komponenten zusammen: Individuelle Allianzfaktoren, Allianzpotfolio-Design? und Allianzportfolio-Management? (s. Abb. 2).
Sie sind der Meinung, dass ein erfolgreiches Portfolio aus dem Erfolg einzelner Allianzen, aber auch aus dem Erfolg aller Allianzen zusammen besteht.
Es werden zwei Faktoren erwähnt, die den Fokus auf einzelne Allianzen richten. Der erste ist die Beziehungskomponente und bezieht sich, wie der Name schon sagt, auf die Beziehung zwischen den Partnern. Häufig wird zu sehr auf das Geschäft geachtet und die Beziehung vernachlässigt. Dabei wird ein „gesundes“ Verhältnis zwischen den Partner als ein wichtiger Beitrag zum Gelingen der Partnerschaft angesehen. Wichtige Erfolgsfaktoren sind Vertrauen, Offenheit, Pflichtbewusstsein, Kommunikation und Vereinbarkeit der Organisationen.
Ob ein Partner „beziehungstechnisch“ zum Unternehmen passt, sollte schon vorher überprüft und während der Vertragsverhandlung bewertet werden. Außerdem können regelmäßig „Gesundheitschecks“ durchgeführt werden. Sollten doch einmal Unstimmigkeiten auftreten, dann sollten notwendige Maßnahmen ergriffen werden.
Der zweite Faktor, der sich auf die einzelne Allianz bezieht, ist der Wissensaustausch und betrifft die Lernfähigkeit von Organisationen.
Es reicht nicht nur die Möglichkeit zum Wissensaustausch zu haben, sondern man muss auch den Willen haben zu lernen und die Ressourcen und Fähigkeiten vom Partner zu nutzen, im Sinne der eigenen Ziele, aber auch im Sinne der Partnerschaft.




Abb. 2: Allianzportfolio-Modell? nach Parise und Casher

Es sind zwei Wissensarten zu unterscheiden. Explizites Wissen kann in die formale Sprache überführt werden und somit in Medien gespeichert und leicht ausgetauscht werden. Im Gegensatz dazu ist das implizite Wissen personengebunden und beruht auf individuellen Erfahrungen, Erkenntnissen und Intuitionen. Meistens ist es deshalb eher strategischer Natur und damit wertvoller für den Partner.
Parise und Casher erfassten in ihrer Recherche einige Unternehmen, die mehr Wissen vom Partner aufnehmen wollen, als sie selbst bereit sind zu geben. Es ist legitim kritisches Wissen zu schützen, was sich auf Bereiche bezieht, die nicht zu den im Allianzkontrakt vereinbarten Bereichen gehören. Jedoch sollte der Informationsfluss durch Transparenz und Offenheit der Partner gewährleistet sein, um zum Erfolg der Allianz beizutragen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Design des Allianzportfolios, was sich auch auf die einzelnen Allianzen auswirken kann. Gomes-Casseres? sieht die Gruppengröße als wichtiges Kriterium für ein Portfolio. Mit einer großen Anzahl an Partnern könnte man das Risiko besser senken oder mehr Märkte erreichen. Auf der anderen Seite müssen dementsprechend mehr Interessen berücksichtigt werden. Ebenso könnte sich der Managementaufwand für die Allianzen und die Managementkosten erhöhen. Beim Wissensaustausch oder zur Erzielung von economies of scale kann es von Vorteil sein, wenn es wenige Partner sind. Entscheidend kann die Art des jeweiligen Partners oder seine Größe sein. Je nachdem, was für Ziele erreicht werden sollen, ist das Design des Portfolios zu arrangieren.
Nach Parise und Casher sollte man nicht nur die Beziehung zwischen den einzelnen Partnern und der eigenen Unternehmung betrachten, sondern auch die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Partnern selbst. Die oben genannten Risiken und Synergien befinden sich auch zwischen den Partnerschaften und müssen dementsprechend gemindert bzw. gefördert werden.
Diese zwischenbetrieblichen Abhängigkeiten können sich positiv oder negativ auf das gesamte Portfolio auswirken. Positiv, wenn die Partner beispielsweise sich gegenseitig ergänzende Ressourcen zur Verfügung stellen, im gleichen kollaborativen Netzwerk arbeiten oder die Möglichkeit sehen voneinander zu lernen. Dann sind die Partner eher gewillt Produkt-, Kunden- oder Marktinformationen zu teilen. Manchmal kann man durch Partner in einem Netzwerk gute Kontakte zu Unternehmen oder Organisationen außerhalb des Netzwerkes schließen.
Sofern die Partner jedoch ebenfalls in konkurrierenden Netzwerken arbeiten, große Konkurrenten aus einer Industrie aufeinander treffen oder konkurrierende Technologien von den Partnern unterstützt werden, können die Abhängigkeiten auch einen negativen Einfluss auf das Portfolio haben.
Sensible Informationen werden dann eher geschützt, da man damit rechnen muss, dass sie an die unmittelbare Konkurrenz weitergegeben werden können. Deshalb sollten die Partner mit Bedacht ausgesucht werden, um die Rivalitäten in der Gruppe möglichst gering zu halten. Sonst könnte Misstrauen und Intransparenz zwischen den Partnern entstehen.
Doch es ist nicht selten, dass es negative Einflüsse in einem Portfolio gibt. Ein Viertel der 500 von Parise und Casher entdeckten Abhängigkeiten zwischen den Allianzen wirken sich negativ aus.
Viele Unternehmen berichteten, dass sie Schwierigkeiten mit Partnern haben aufgrund von anderen Allianzen in ihrem Portfolio.
Um diese Abhängigkeiten zwischen einzelnen Allianzen zu erkennen, ist es wichtig sich der Dynamik der Beziehungen im Zeitverlauf bewusst zu sein.
Das Portfolio-Design? beruht demnach auf den zwei Aspekten Abhängigkeit zwischen den Allianzen und die Veränderung der Portfoliozusammensetzung mit der Zeit. Es gibt verschiedene Gründe für die Veränderung des Portfolios. Neue Allianzen werden geschlossen, andere beendet oder neue Marktbedingungen zwingen zum Wandel. Dabei ist es wichtig zu wissen, welchen Einfluss welcher Partner auf das Portfolio hat, um nicht willkürlich das Portfolio zu verändern. Parise und Casher empfehlen diese Abhängigkeiten in einem Portfolio Einfluss-Diagramm? (s. Abb. 3) zu visualisieren. Die Partner werden als Kreise bzw. Knoten dargestellt. Unterschiedliche Schattierungen deuten auf die strategische Relevanz. Von hoher, über mittlerer bis hin zu geringer Relevanz.

Abb. 3: Portfolio Einfluss-Diagramm? nach Parise und Casher

Wenn ein Portfolio aus einer großen Anzahl von Partnern besteht, die nicht alle in das Diagramm aufgenommen werden können, sollte man diese analysieren, von denen man meint, dass sie einen sehr negativen oder positiven Einfluss haben.
Die Partner sind mit Pfeilen verbunden, die den gegenseitigen Einfluss anzeigen. Ein gestrichelter Pfeil von einem Partner ausgehend zeigt, dass dieser einen negativen Einfluss hat. Ein durchgezogener Pfeil sagt aus, dass er eine positive Wirkung auf den entsprechenden Partner hat. Kein Pfeil weist folglich auf keinen Einfluss hin. Wie groß oder gering der positive oder negative Einfluss auf andere Partner ist, wird mit Hilfe einer Skala von -3 (negativer Einfluss, schwierige Zusammenarbeit) bis +3 (positiver Einfluss, leichte Zusammenarbeit) verdeutlicht. Die jeweilige Zahl steht am Ende der Pfeilspitzen.
Die Analyse des Diagramms kann nun helfen die positiven Wirkungen zu verstärken und die negativen zu minimieren. Darüber hinaus kann versucht werden die Abhängigkeiten zwischen den Partnern zu erklären und Handlungsvorschläge zu geben. Man beachte, dass es sich um eine Momentaufnahme handelt. Aber bei regelmäßiger Durchführung der Analyse (etwa alle 6 Monate), könnte man abgleichen, ob sich das Portfolio zum Positiven oder Negativen hin entwickelt hat.
Auch Gomes-Casseres? rät dazu die bestehenden Allianzen eines Unternehmens in Form einer Karte abzubilden, damit den Managern die netzwerkartige Zusammensetzung und die Abhängigkeiten besser bewusst werden und Entscheidungsfindungen leichter zu bewerkstelligen sind. Er geht noch einen Schritt weiter und empfiehlt die Konstellation konkurrierender Netzwerke ebenfalls visuell darzustellen und somit deren Allianzstrategie zu erkennen und die Netzwerke mit dem eigenen in Bezug auf Stärken und Schwächen zu vergleichen.
Die dritte große Komponente im Allianzportfolio von Parise und Casher ist das Management desselbigen. Sie unterscheiden drei Schlüsselfaktoren: Wissensmanagement, interne Koordination und Leistungsbeurteilung. Wissensmanagement ist von essentieller Bedeutung für eine Organisation. Die Fähigkeit Informationen und Wissen zwischen allen beteiligten Parteien auszutauschen und weiterzuleiten kann für den Erfolg des gesamten Portfolios enorm wichtig sein. Die Kommunikation zwischen den verschiedenen Allianzmanagern sollte gefördert werden, um die Ziele der gesamten Allianzgruppe zu erreichen und nicht nur die eigenen. Dazu ist es erforderlich eine Kommunikationsinfrastruktur zu schaffen , die auch formelle und informelle Kommunikationswege zwischen den Partnern beinhaltet . Somit können Stärken und Schwächen im Netzwerk besser identifiziert werden und alle Partner profitieren gemeinsam von dem Netzwerk.
Die zweite wichtige Komponente des Managements von Allianzen nach Parise und Casher ist die interne Koordination. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten die Geschäfts- und die Allianzstrategie gemeinsam auszurichten. Die Allianzmanager, welche sich mit einzelnen Allianzen beschäftigen, können sich gar nicht oder nur begrenzt mit dem gesamten Portfolio und den Abhängigkeiten zwischen den Allianzen auseinandersetzen. Für die Koordination aller Allianzen sollte deshalb eine Person die Aufgabe übernehmen. Mit der nötigen Autorität ausgestattet, kann dieser Allianzdirektor die Allianzen koordinieren, organisationsübergreifend führen und die vorher genannten Abhängigkeiten zwischen den Allianzen dirigieren.
Die Leistungsbeurteilung beinhaltet die Bewertung der Performance des Unternehmens und dessen Allianzen. Dafür wird oft ein Balanced Scorecard-Ansatz? verwendet. Die traditionellen vier Dimensionen sollten für die Bewertung der Allianzen um eine fünfte ergänzt werden, welche die Qualität der Beziehung zu den Partnern bewertet. Parameter wären das Vertrauen oder die Art der Entscheidungsfindung, aber die Auswahl hängt von der Größe und der Ziele der Allianz ab.
Ebenso können Modelle für eine gute und schlechte Performance erarbeitet werden. Ein einfacher Vergleich mit der eigenen Performance kann helfen Stärken und Schwächen zu identifizieren. Es ist wichtig die einzelnen Allianzen zu bewerten, aber auch das gesamte Portfolio.
Hoffmann’s empirische Analyse zeigte außerdem, dass Allianzen hauptsächlich über Outputfaktoren, wie die finanzielle Performance und die Erreichung strategischer Ziele, bewertet werden. Wenn eine Bewertung anhand von Outputfaktoren nicht möglich ist, wie es in der Anfangsphase einer Allianz der Fall sein kann, werden auch Inputfaktoren herangezogen. Dabei werden die Quantität und die Qualität der Ressourcen der Partner beurteilt. Zusätzlich zu diesen harten Faktoren werden auch weiche Faktoren, wie die Beziehungen zu den Partnern eingeschätzt.
Die Bewertung der Performance spielt eine große Rolle für die Entwicklung des Allianzportfolios. Nur dadurch kann nachvollzogen werden, wohin sich das Portfolio entwickelt und wie eventuell eingegriffen werden soll.
Abschließend kann man sagen, dass die vorgestellten Portfolioansätze von Mahnke und Overby und Parise und Casher eine Möglichkeit darstellen, die Kooperationsnetzwerke zu veranschaulichen und somit ein besseres Koordinieren der Allianzen möglich machen.

5. Literaturverzeichnis

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